Der Arbeitsmarkt dreht sich weiter, als hätte er zu viel Kaffee getrunken – immer schneller, immer fordernder. Teams in mittelständischen Unternehmen stehen unter Strom; offene Jobs bleiben länger vakant, die Erwartungen der Belegschaft steigen. Wer jetzt führt, steht unter der Lupe. Doch ein kritischer Aspekt geht oft unter: die richtige Förderung junger Führungskräfte.
In der Praxis sieht es oft so aus: Wer seine Arbeit versteht, darf ran an die Verantwortung, langjährige Mitarbeit wird mit Titel belohnt, und wer als Teamplayer auffällt, findet sich plötzlich in der Rolle der Chefin oder des Chefs wieder. Praktisch na klar, schließlich kennt man sich. Aber genau darin liegt der Haken. Führung ist nicht einfach die nächste Sprosse, sondern eine komplette Kehrtwende: weg vom eigenen Erledigen, hin zum Gestalten im Team.
"In vielen Firmen wird die Leitungsfunktion wie ein Orden verliehen, dabei verändert die Rolle alles – vom Kommunikationsstil bis hin zu Entscheidungswegen", meint Heiko Weiland von Vertriebskiste Consulting. Wer glaubt, Leitung entstünde mit der Visitenkarte, läuft blind ins Risiko – für die Einzelperson wie fürs Team.
Während Konzerne ihre Führungsetagen zurechtschneiden und genau abgrenzen, was echte Führung ist und was Verwaltung, agiert der Mittelstand eher nach dem Motto: Wer kann, der macht. Strukturelles Führungswachstum? Selten geplant, meist aus Not geboren. So wird nachgezogen, wenn es brennt. Erst wenn Abläufe stocken oder Menschen die Segel streichen, wird die Frage laut: Was läuft hier schief beim Thema Führung?
Besonders der Aufstieg von Spezialistin oder Spezialist zur Führungskraft ist kein Ponyhof – vielmehr ein Rollenbruch. Plötzlich zählt nicht mehr, wie gut man selbst zupackt, sondern wie sehr man andere stärkt. Doch viele bleiben im alten Muster. Sie lösen lieber selbst, springen ein, als Führung zu delegieren. "So entstehen Chefs, die alles können – außer loslassen." Führung heißt Orientierung schaffen, nicht Aufgaben übernehmen.
Fehlt diese Orientierung, wächst Unsicherheit: Was ist wirklich wichtig, welche Standards gelten, wie wird Erfolg bewertet? Genau das ist der Punkt. "Gefordert und gefördert werden, sich entwickeln dürfen und Klarheit erleben – das braucht jedes Team", sagt Weiland weiter. Denn: Die besten Leader machen sich entbehrlich, indem sie andere wachsen lassen, nicht indem sie alles selbst tun.
Ein häufig übersehener Aspekt ist Empathie. Fachlich brillant – ja. Doch wie sieht’s mit echtem Zuhören, verständlicher Kommunikation und Feedback vor der Krise aus? Führung bedeutet, greifbar zu sein und Entwicklung zu begleiten. Die Kunst besteht darin, Konflikte nicht schlummern zu lassen, sondern früh aufzufangen.
Wenn Druck kommt, zeigt sich zudem, wer Rückgrat hat. Nach oben nicken, nach unten meckern – das funktioniert nicht lange. Verantwortung bedeutet, klare Haltung nach innen und außen zu zeigen; Integrität in Zeiten, in denen alle aufs Geld oder auf die Zeit gucken. Gerade in Krisen steigt die Erwartung an den Chef oder die Chefin, Orientierung zu geben und Werte zu vertreten – auch wenn’s unbequem wird.
Schlechte Führung ist heute ein echter Kostenfaktor: Einarbeitungszeiten steigen, Fluktuation nimmt Fahrt auf, neue Leute zu finden wird zermürbend teuer. "Die Leute gehen nicht wegen der Arbeit, sondern wegen ihrer Leitung", so Weiland. Investition in gute Führung ist Investition in die eigene Zukunft.
Was ist zu tun? Unternehmen müssen die Sichtweise wechseln: Nachwuchsführungskraft ist kein Zufall, sondern eine Kompetenz, die genauso sorgfältig entwickelt werden muss wie jede andere Schlüsselfähigkeit. Rollenklarheit, Begleitung, konstruktives Feedback und Entwicklungschancen – das ist der Weg. Dann entsteht Führung, die trägt und weiterbringt.
Der Artikel betont die Bedeutung einer bewussten und gezielten Entwicklung von Nachwuchsführungskräften im Mittelstand. Im Gegensatz zu Großkonzernen, die zunehmend Führung von Verwaltung differenzieren und Führungsrollen strategisch zuweisen, wird in mittelständischen Betrieben zumeist pragmatisch und situationsgetrieben befördert – mitunter mit negativen Folgen für Teamzusammenhalt und Leistungsfähigkeit. Fachliche Exzellenz allein reicht für Führung nicht aus – es geht vielmehr um klare Kommunikation, Empathie, Integrität und darum, das Team zu stärken, statt selbst die Hauptrolle zu spielen. Nachteilige Führung führt zu Fluktuation, längeren Einarbeitungszeiten und wirtschaftlichen Verlusten. Die Investition in gezielte Personalentwicklung, klare Rollenzuschreibungen und eine Kultur des gemeinsamen Wachstums ist daher für die Wettbewerbsfähigkeit essenziell.
Weitere online sichtbare Entwicklungen bestätigen diese Sicht: Die Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände hebt aktuell die Bedeutung moderner Führungskompetenzen im Mittelstand hervor, insbesondere vor dem Hintergrund des anhaltenden Fachkräftemangels. Laut jüngsten Umfragen des Instituts der deutschen Wirtschaft ist der Wunsch nach Empathie und Sinnstiftung bei Mitarbeitern deutlich gewachsen, was einen Paradigmenwechsel bei der Auswahl und Förderung künftiger Führungskräfte nach sich zieht. Verschiedene Betriebsräte und Gewerkschaften betonen, dass in wirtschaftlich angespannten Phasen besonders kleine und mittlere Unternehmen gut beraten sind, gezielt in die Weiterbildung von Führungspersonal und Feedbacksysteme zu investieren.
Außerdem zeigt ein Blick auf aktuelle Nachrichten aus taz, FAZ und Zeit, dass vielen deutschen Mittelständlern der Umstieg auf moderne Führungskonzepte schwerer fällt als angenommen; einige Unternehmen experimentieren daher mit Mentoring-Programmen, hybriden Führungsmodellen oder dem gezielten Einsatz digitaler Lernplattformen für Nachwuchsleader.
